Лидер обязан сделать своих людей успешными

Просмотров: 5257

Автор: Святослав Масютин, член Экспертного совета журнала «Портфель», masyutin@sez.ru
Выпуск:

Анализируя особенности управления в компаниях мирового класса1 , у меня сложилось мнение, что один из секретов успеха заключается в наличии команды лидеров.

Справка

Святослав Масютин. Заслуженный экономист России, профессор, доктор экономических наук, действительный член (академик) РАЕН и Международной академии менеджмента, профессор: Высшей школы международного бизнеса Российской Академии Народного Хозяйства и Государственной службы при Президенте РФ, МЭИ (ТУ), МГОУ, член Совета Российской ассоциации бизнес-образования, член Экспертного совета Минобразования России по программе «Мастер делового администрирования (MBA)».
Практикующий учёный и консультант, Партнёр РОЭЛ Групп, заместитель генерального директора Российского электротехнического концерна «Русэлпром», член Комитета Торгово-промышленной палаты РФ.
Специализация: корпоративное управление, этика бизнеса и корпоративная социальная ответственность; технологии построения компаний мирового класса; реструктуризация компаний; модернизация экономики: повышение энергоэффективности.
Автор более 100 печатных работ, в том числе четырёх монографий. С 2002 г. член Ассоциации независимых директоров. В 2003 г. включён в Национальный реестр профессиональных корпоративных директоров, член Центрального Совета «Союза машиностроителей России» - Председатель Смоленского регионального отделения, вице-президент Международного Клуба директоров.

Анализируя особенности управления в компаниях мирового класса (Автор более 6 лет ведет спецкурс “Технологии построения компаний мирового класса» в ведущих российских школах МВА), у меня сложилось мнение, что один из секретов успеха заключается в наличии команды лидеров. Второй – в понимании того, что в долгосрочной перспективе менеджмент должен создавать, развивать и поддерживать систему подготовки команды лидеров внутри компании. И это процесс непрерывный, так как любые изменения во внешней среде вызывают изменение требований к лидерам. Вышесказанное, а также необходимость совершенствования системы рационального использования человеческих ресурсов для подготовки лидеров на разных ступенях управления в концерне «Русэлпром», заставила меня обратить внимание на модель Leadership Pipeline (Канал лидерства) (Ram Charan, Stephen Drotter and James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company).
Выбор этой модели не случаен. Модель Leadership Pipeline помогает создать эффективную систему управления человеческими ресурсами путём объяснения того, какие изменения в управлении временем, навыках и рабочих ценностях необходимы для перехода с одного этапа лидерства на другой (см. рисунок 1).

Первый переход: от управления собой к управлению другими сотрудниками
В тайм-менеджменте — уметь распределять своё рабочее время так, чтобы выполнять в срок не только свои собственные задачи, но и эффективно организовывать работу других.
В ценностных установках — нужно научиться рассматривать работу с подчинёнными как ключевую деятельность для их делового успеха.
В навыках – от выполнения заданий самому к распределению заданий между исполнителями.

Второй переход: от управления другими сотрудниками к управлению менеджерами
В тайм-менеджменте - на этом уровне менеджеры должны только управлять, делегировать все свои индивидуальные задачи.
В навыках – они должны научиться отбирать сотрудников, готовых к переходу №1, обучать их и оценивать их успех в качестве менеджеров.
В ценностных установках - необходимо научиться удерживать менеджеров «первой линии» именно на управленческой работе и не позволять им «скатываться» на выполнение технической работы уровня специалиста.

Третий переход: от управления менеджерами к функциональному руководству
В тайм-менеджменте - необходимо научиться принимать участие в совещаниях с другими членами управленческой команды и работать с руководителями других функциональных подразделений.
В навыках – необходимо научиться управлять теми сферами бизнеса, в которых менеджер профессионально будет менее компетентен, чем его подчинённые, научиться согласовывать интересы своей функции с интересами других функций.
В ценностных установках - умение видеть работу в широкой, долгосрочной перспективе, создавать стратегию своей функции и её ключевое конкурентное преимущество.

Четвёртый переход: от руководства функцией к руководству бизнес-подразделением
В тайм-менеджменте - научиться соблюдать баланс между краткосрочным и долгосрочным мышлением. Менеджеры должны каждый день оставлять время для аналитической работы.
В навыках – научиться поддерживать баланс между долгосрочными целями и текущими потребностями.
В ценностных установках - от функционального взгляда (можем ли мы это сделать?) к ориентированному на прибыль (заработаем ли мы что-нибудь, если сделаем это?).

Пятый переход: от руководства одним бизнес-подразделением к руководству группой бизнес-единиц
В тайм-менеджменте - переход от умения распределять время для управления одним бизнесом к умению находить баланс времени для управления и развития нескольких бизнесов.
В навыках - умение оценивать стратегии территориального распределения инвестиций и целей развёртывания сил и средств, развивать руководителей бизнес-единиц, внедрять и развивать стратегию портфеля бизнесов, правильно оценивать силы и средства для рыночного лидерства.
В ценностных установках - получать удовлетворение от успеха бизнеса других людей.

Шестой переход: от руководства группой бизнес-единиц к руководству предприятием
В тайм-менеджменте - умение устанавливать направление развития всех механизмов бизнеса и повышение его эффективности в соответствии с долгосрочной перспективой; переход от стратегического мышления к видению и глобальной перспективе. Переход от оперативной деятельности и фрагментарности восприятия к фокусу на целом. Создание команды высокопрофессиональных и амбициозных прямых подчинённых, некоторые из которых готовы занять его место
В навыках – умение проактивно управлять внешней клиентурой.
В ценностных установках - сосредоточенность на критически важных приоритетах.
На каждой ступени требования к лидеру меняются. Вы можете остановиться на любой ступени, если дальше не хотите идти. Но на каждой ступени вы должны готовить себе преемника, потому что потребность в хорошем заместителе всегда была и всегда будет. В этом случае кадровый голод будет обходить ваше предприятие стороной.

Основные преимущества модели Leadership Pipeline в том, что она:
- «говорит» на языке бизнеса,
- развивает команду руководителей, у которых есть понимание необходимости развития преемников,
- создаёт единый подход для чёткого понимания стандартов деятельности, навыков, знаний и необходимого опыта,
- формулирует единый подход и общее понимание того, как оценивать, выбирать, обучать, наставлять и развивать потенциальных сотрудников на всех уровнях организации,
- разделяет понятия «должностная инструкция» и «профиль сотрудника»,
- помогает планировать последовательное управление высокопотенциальными сотрудниками,
- заставляет задумываться при планировании новых назначений сотрудников.
Необходимо отметить, что модель Leadership Pipeline предназначена для больших организаций, но может быть также использована в средней по размеру компании путём устранения уровня менеджмента на уровне группы и выполнения бизнес-менеджером роли менеджера предприятия и др. Реализация новой модели требует достаточно длительного времени и целенаправленности.
В заключение хочу поделиться с читателями журнала двумя мыслями о лидерстве. Первая: «Если вы хотите в жизни иметь больше – вам выгодно стать лидером! Если вы хотите в жизни сделать больше – вы должны стать лидером!». И вторая мысль: «Если вы берёте на себя роль лидера, вы обязуетесь делать своих людей успешными и гарантируете свой успех и успех своей компании».

Мнение

Первые впечатления от знакомства с Leadership Pipeline
Олег Масютин, сотрудник департамента развития концерна «Русэлпром», директор по информационным технологиям ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод», omas@sez.ru

Справка

Олег Святославович Масютин – кандидат экономических наук, выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров, прошёл стажировку "OJT в области автомобилестроения (Европейская часть России)" 2007 г. (Токио, Япония). Мастер делового администрирования MBA (CIO). Является автором 7 печатных работ, член «Союза машиностроителей России».

Осенью 2010 года по приглашению Высшей Школы Международного Бизнеса Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ я посетил Московский завод «Кока кола ЭйчБиСи Евразия» и был приятно удивлён организацией процессов управления на этом предприятии. У меня была возможность сравнить процессы управления производством, систему управления качеством и управление персоналом в этой компании с аналогичными процессами на японских предприятиях .
Представленная на презентации модель управления персоналом Leadership Pipeline, позволяет создавать, развивать и поддерживать канал для квалифицированных, подготовленных лидеров внутри фирмы на долгосрочную перспективу.
Данная модель меня заинтересовала с точки зрения практики внедрения (адаптации) на предприятиях машиностроения, в частности в концерне «Русэлпром», поэтому я выделил первоочередные задачи для перехода на модель Leadership Pipeline:
Задача 1. Синхронизация и упорядочивание всех процессов, политики, процедур и инструментов, связанных с управлением персоналом (должностные инструкции; подбор персонала, оценка и отбор; развитие; тренинги; неформальная обратная связь на регулярной основе; оценка деятельности/форум по развитию персонала; планирование карьеры и преемников; планирование изменений заработной платы; постановка целей).
Задача 2. Проведение оценки должностей в соответствии с моделью
Это процесс калибрования должностей в рамках модели LP и организационной структуры компании.
Задача 3. Составление и реализация индивидуальных планов развития персонала
Результат обучения и развития — это ряд этапов от приобретения умений и навыков сотрудниками к увеличению собственных доходов и доходов компании.
Все вышеперечисленные задачи являются обязательными этапами для перехода на модель Leadership Pipeline и должны быть переведены на системную основу.
Мероприятия для реализации концепции LP требуют значительных затрат, длительного времени и целенаправленности, поэтому внедрение целесообразно производить в период стабильного роста организаций.
Интересен тот факт, что один из идеологов модели Leadership Pipeline Стефан Дроттер в течение четырнадцатилетней работы в компании General Electric занимался отбором кандидатов на позиции высшего звена управления и внедрением системы преемников с использованием концепции Leadership Pipeline. С одной стороны развитие лидеров внутри компании для осуществления инновационных проектов, а с другой стороны передача накопленного опыта, навыков и знаний от более опытных специалистов к более молодым заставляют задуматься о необходимости внедрения подобного рода систем для крупных российских предприятий.

Компании, использующие Модель Leadership Pipeline для развития лидеров
Marriott International
Johnson & Johnson
IBM
Hewlett-Packard
Blue Cross Blue Shield of MA
Dell Computer
EDS
Novartis
Level 3 Communications
Southern Company
British American Tobacco
NOL/APL
De Beers
Schneider National
Microsoft
Deutsche Bank
Southern California Edison
Gold Fields
ING
Anheuser-Busch
Bank of America
Clearfield Energy
Stratus Technologies
Citigroup
Statoil
KeyCorp
Goodyear Tire and Rubber Company
Aker Kvaerner
The Gap
Pepsi Bottling
Lucent Technologies
Genentech
Telesure
Juniper Networks
Royal Bank of Canada
Ecolab

Олег Масютин

Рис. 1