[Информация. Без лишних слов]

Просмотров: 2914

Автор: Денис Никитас, главный редактор, mail@dnikitas.com
Выпуск:

Если смотреть на информацию с позиции предприятия, то это – экономический ресурс.

Она позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, снижать риски. Но как найти актуальную и достоверную информацию среди информационного шума? Нужен аналитик, аккумулирующий и безошибочно оценивающий информацию из всех возможных источников, предоставляя конечному потребителю только значимые сведения согласно его запросу.

Для того, чтобы понять, как действует конкурент, надо знать его сильные и слабые стороны, выстроить схему его действий. Если кто-то полагает, что ситуация на рынке изменяется сама по себе, он глубоко заблуждается. Каковы потребности бизнеса в информации о рынке? Это информация о потребителе, о продукте, о поставщиках, о том, что будет завтра, и, конечно, о конкурентах.
Считаю, что нужно постоянно заниматься мониторингом ситуации на рынке: заказывать дайджесты СМИ, аналитические обзоры. Но не стоит этим увлекаться. Идеальное соотношение обзорной работы и целевой работы (по конкретным заданиям) — 20/80. Я выделяю три этапа работы с информацией: поиск и сбор, аналитическая обработка и представление, возможно с рекомендациями.
Одним из наиболее популярных запросов информации являются цены конкурентов. Заказывается мониторинг цен, у конкурентов запрашиваются прайсы и т. д. Если у вас собраны цены на продукт или услугу, которую вы предоставляете, можно с помощью определённых вычислений сделать интересные выводы. Можно вычислить, например, два параметра: среднюю цену по продукту и моду (наиболее часто встречаемую величину). Так вот, если окажется, что больше тех, кто назначил цену выше модальной, это означает, что ваши конкуренты скорее рассчитывают на благоприятную конъюнктуру в ближайшем будущем, на то, что товар продадут и по более высоким ценам. Если же среди конкурентов больше тех, кто назначил цену ниже модальной, это означает, что они в целом ориентируются на ухудшение рыночной конъюнктуры.
Можно сопоставить модульную и среднюю цены. Если средняя цена ниже модальной, это означает, что пессимистов в настоящее время на данном рынке больше. И наоборот, превышение средней цены над модальной означает преобладание оптимизма среди конкурентов.
Мы знаем примеры в городе Смоленске, когда крупные сетевые компании могут себе позволить демпинговать, удерживать достаточно долго низкие цены. В такой ситуации нередко запрос от предпринимателя может звучать следующим образом: «На сколько времени у него хватит сил, когда конкурент выдохнется?» Но ответить точно на такой вопрос очень непросто.
Когда возникает потребность в получении новой информации? В основном это случается тогда, когда необходимо освоить новые рыночные ниши. И в этом случае лучше вложиться в изучение рынка, провести исследование, чем потом терпеть убытки от неправильно сделанного шага. Лучше проводить упредительные мероприятия, чем потом в спешке латать дыры.

В работе с конкурентами можно использовать опыт «Йельского отчёта». Это документ от 1 сентября 1951 года на 627 страницах, в отношении боеготовности вооруженных сил Соединенных Штатов, который подготовил Шерман Кент — профессор Йельского университета. Он стал одной из легенд американского ЦРУ из-за своих наработок в сфере стратегической аналитики. Он также издал книгу «Стратегическая разведка», а позднее, в 2000 году, ЦРУ основало «школу стратегической аналитики» под своей эгидой, которая была названа в его честь.
В определенном смысле это был особый вид национального разведывательного исследования, который был предназначен оценить возможности армии США в первые дни корейской войны. Такие технологии сегодня используются западными маркетологами и конкурентными разведчиками повсеместно. Суть их заключается в том, что для полного понимания рисков и возможностей насыщенного конкурентного рынка необходимо не только предельно полно изучить своего рыночного оппонента, его силы и возможности... Но также постараться выяснить его представления о вас и о рыночной среде.
Другими словами, логика принятия решений конкурента будет исходить из его знаний и представлений о своих оппонентах. Если мы знаем на основании какой информации будут приниматься решения, мы можем спрогнозировать их, а следовательно, увидеть «слепые пятна» в стратегии нашего конкурента и возможности, за счет которых можно одержать победу и стать лидером.
Так вот, в начале 1950-х годов ЦРУ и её службы только начинали развиваться. В его составе функционировал Национальный комитет разведывательной оценки (National Intelligence Estimate, NIE), призванный аккумулировать для анализа информацию и предоставлять руководству государства «оценки» сложившейся ситуации для принятия стратегических решений.
Так как Советский Союз был на то время основным противником, то практически 100% своей работы Комитет выполнял на «советском» направлении. В его задачи входило оценить боеготовность и боевую мощь Советского Союза на случай открытого конфликта.
15 ноября 1950 года Комитет NIE опубликовал отчет о потенциале Советского Союза и возможных направлениях его активных действий во внешнеполитической и военной сфере. Однако ответов на необходимые для понимания вопросы о том, как будет вести себя СССР, он не давал. 2 августа 1951 года вышел новый отчет по перспективам действий Советского Союза до середины 1952 года, который также не смог дать чёткого представления о  стратегических замыслах Москвы.
Ряд экспертов пришли к выводу о том, что анализ и прогноз действий Советского Союза будет более полным, если получить представление о том, каким образом СССР оценивает потенциал США, на основании какой полученной информации принимаются решения.
5 июня 1951 года глава офиса Национальных оценок Уильям Лангер написал докладную записку для Комитета рассмотрения проектов ЦРУ о выделении средств на проведение исследований. Работа должна проводиться без доступа к секретным материалам, что должно было показать - какие данные смогли бы получить в Советском Союзе с минимальными усилиями.
Проект получил одобрение Комитета, и с окончанием учебного года в Нью-Хейвене была организована группа под руководством старшего члена кафедры истории Йельского университета Уильяма Х. Данхэма. Он нанял 15 человек из шести факультетов университета, которые были специалистами в разных отраслях науки, но все они были профессиональными исследователями и могли быстро адаптироваться к новой задаче.

Ограничиваясь исключительно не секретными печатными материалами из изданий, которые находились в государственной собственности, исследователи обнаружили огромный массив фактических данных о численности и составе американского военного ведомства, об основных воинских частях, их организации, подготовке, состоянии готовности, вооружении и его характеристиках.
В итоге был представлен отчёт. Раздел, посвящённый армии, например, начинался с пункта о состоянии мобилизации действующей армии, континентальных подразделениях, зарубежных подразделениях, тактической организации полковой боевой группы (наименьшая единица), дивизии, корпуса, полевой армии и групп армий. Большая часть представленного материала была посвящена боевым порядкам подразделений армии Дальневосточного командования сухопутных войск в Европе и других зарубежных подразделений. В приложении структура подразделений для боевых действий в Корее цитируется до уровня специализированных отрядов, наряду с их таблицами организации и оборудованием. Заключительная часть посвящена географическому местонахождению воинских частей начиная от первой пехотной дивизии в Дармштадте и седьмой пехотной дивизии в Корее в 8111 АС, частей на Окинаве и 764-го батальона с полными номерами и идентификаторами этих подразделений. Полтора десятка страниц, посвященных вооружению, содержали информацию об автоматическом стрелковом оружии, пулеметах, минометах, орудиях, артиллерии, танках, самолетах. На страницах о военно-морском флоте (около 80) есть список гражданских лиц и адмиралов, стоящих во главе морского ведомства в Вашингтоне, Атлантического флота, военно-морских сил в Восточной Атлантике и Средиземном море, Тихоокеанского флота. Есть пункт об общей численности экипажей, а также раздел классификации кораблей. Среди информации о вооружениях можно было найти и данные о крылатых ракетах, способных доставлять ядерное оружие.
Отчет произвел эффект разорвавшейся бомбы. Шерман Кент отмечал два вывода из сложившейся ситуации:
1) всю необходимую информацию можно получить из открытых источников;
2) 90-95% всех данных соответствуют действительности.
На основании этого отчета президент Трумэн издал распоряжение, направленное на более тщательную классификацию и защиту определенной информации. Йельский отчет стал живым примером тому, что открытые источники могут обеспечить всей необходимой информацией и дать ответы практически на все вопросы, если вести работу с ними достаточно профессионально.